„west meets east“ - eine Einführung in die Meditation

Eine Autokarawane schlängelt sich in der Dunkelheit den steilen Weg den Berg hinauf in Richtung Gumm im Emmental. Rund 20 Freunde und Bekannte - ausgestattet mit Kissen, Jacken, warmen Socken - wollten wissen, was es mit Meditation so auf sich hat. Die Gefühlswelt der Ankömmlinge könnte von eifrig, wissend, gwundrig bis hin zu neutral und skeptisch beschrieben werden.

Wie es dazu gekommen ist: Vor einigen Jahren haben wir das zum Verkauf ausgeschriebene Ferienheim Gumm zusammen mit Freunden besichtigt. Plötzlich träumten Bob und ich von wohnen und arbeiten unter einem Dach. Aus verschiedenen Gründen haben wir das Projekt nicht weiterverfolgt. Wir haben das imposante Haus mit seiner unvergleichlichen Aussicht wieder vergessen, aber wohl darum - Monate später - ein bisschen verwundert und sehr interessiert gelesen, dass das alte Schulheim von buddhistischen Mönchen gekauft und in ein Kloster umgewandelt worden ist. Menschen von überall, egal welcher Glaubensrichtung, seien willkommen in Gumm um zu meditieren. So war in dem Artikel in einer Berner Tageszeitung zu lesen.

Neugierig nahm Bob Kontakt mit dem Abt des Klosters auf. Bei einem ersten Treffen ist dann die Idee entstanden, einen Abend zum Thema „Einführung in die Meditation“ zu organisieren.

Zurück zu jenem Abend: Hell leuchtet das alte und nur leicht renovierte Gebäude in der Dunkelheit. Kaum haben wir die Autos parkiert, werden wir auch schon von einem weiss gekleideten Thailänder mit einem herzlichen Lächeln begrüsst. Drinnen an der Wärme lernen wir die beiden „monks“ und weitere Thailänder und Thailänderinnen kennen. Unsere Ankunft scheint ein Ereignis zu sein und auch das erste Mal, dass „Westler“ in einer Gruppe auf die Gumm kommen. Wir werden von allen Seiten fotografiert als wären wir richtige Promis. Dazu wird gelacht, gelächelt, Tee getrunken, erklärt, weiter fotografiert und alle warten gespannt, wie es jetzt weitergeht.

Endlich können wir den Meditationsraum betreten. Zur Enttäuschung der Berner Yogis ist der Raum mit Stühlen ausgestattet. Doch ein aufmerksamer Thai deutet auf die Kissen: "No problem, you can sit cross-legged, no problem."

Es wird ruhig und Siri, “ the teaching monk“, betritt den Raum gemeinsam mit dem weiss gewandeten Thailänder. Er stellt sich als Übersetzer vor und lächelt dabei etwas verlegen, aber mit Schalk in den Augen und meint, dass das für ihn auch eine Premiere sei. Doch bald darauf kommen wir ins Staunen, nämlich als die beiden Flachbildschirme an der Wand angehen und Monk Siri und sein Übersetzer in die Mikrofone sprechen. Das Ganze wirkt etwas skurril. Gefesselt, irgendwie amüsiert und etwas befremdet verfolgen wir die Geschehnisse und sind weniger von den Hightech-Anlagen als von der Herzlichkeit der beiden Männer beeindruckt. Was in den nächsten 90 Minuten folgt ist Theorie über Meditation, untermalt mit Bildern, Musik, Erklärungen und Videos und dann endlich dürfen wir in den praktischen Teil übergehen und starten mit einigen Dehnungsübungen. Spätestens hier wird klar, dass unser Übersetzer tatsächlich kein Profi ist. Er gibt beim Dehnen sein Bestes, muss aber verschmitzt und doch herzhaft lachen, als er die yogaerfahrenen Frauen sieht, die sich mit Leichtigkeit verrenken können. Vielleicht gab genau dieses glucksende Lachen den Anstoss, dass ich heute hier sitze und einen Blog schreibe. Ich weiss nicht, ob ich je ein Profi im Meditieren werde, ob ich je aufhöre, beim Entspannen mental eine Einkaufsliste zu schreiben oder noch schlimmer, über ein paar neue Stiefel zu sinnieren. Doch ich habe einen kleinen, wenn auch nur ganz kurzen Einblick bekommen, wie es sein kann, wenn man der Gedankenmaschine Einhalt gebietet, wie es ist, wenn eine innere Ruhe sich einstellt und es hat bei mir Lust auf „mehr“ geweckt. Als ich an diesem Abend nach Hause ging, da war mein Herz offen, ich war glücklich und um eine Erfahrung bereichert. Vielleicht hat dieses Herzgefühl nicht nur mit meinen Meditationskünsten zu tun, aber umso mehr mit der Begegnung mit diesen Menschen.

Auf jeden Fall bleibe ich dran und in diese Sinne ein herzliches „kop khun ka“

Karin Grisenti Schneider

EQ-Blog@iek.ch

Leadership

Wie erkennt man eine Person, die diese Eigenschaft in sich birgt? Zugegeben keine leichte Aufgabe. Manchmal wünschte man sich in einem Selektionsverfahren so ein kleines Röntgengerät, das einem diese Frage mit wissenschaftlicher Präzision beantwortet. Aber so fortgeschritten ist die Technik ja zum Glück doch noch nicht und der Mensch noch nicht so gläsern, wie es manchmal den Anschein macht.  

So ist es immer noch dem Geschick und der Erfahrung des Interviewers überantwortet, die richtigen Fragen zu stellen und die richtige Schlussfolgerung zu ziehen. Für mich persönlich gibt es zwei, drei wichtige Eigenschaften, über die eine erfolgreiche Führungsperson verfügen muss.

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten sind in aller Regel authentische Menschen, die das sagen, was sie denken und sich auch so verhalten respektive handeln. Viele Menschen handeln jedoch häufig nicht authentisch, ohne sich des Widerspruchs zwischen ihren inneren Überzeugungen und ihrem tatsächlichen Handeln bewusst zu sein. Nicht immer deckt sich unser Selbstbild mit unseren tatsächlichen Handlungen. Wer sich dieser Tatsache nicht bewusst ist, täuscht sich in einem gewissen Grade selbst. Wem es gelingt, sich gegenüber aufmerksam zu sein und sich bewusst zu sein, dass wir eben nicht immer wirklich authentisch sind und sich dies selber und anderen gegenüber eingestehen kann, wirkt am glaubwürdigsten. Eine wichtige Eigenschaft, um als Führungskraft erfolgreich zu sein.

Zudem übernehmen erfolgreiche Führungspersönlichkeiten sehr oft Verantwortung und handeln aus dieser Position heraus. Damit ist nicht gemeint, dass sie in der Folge für alles ursächlich verantwortlich sind. Aber sie fühlen sich für die Lebensumstände in denen sie leben verantwortlich und handeln aus dieser Perspektive heraus. Sie nehmen gestalterischen Einfluss auf ihr Umfeld, werden aktiv und schlüpfen fast automatisch in eine Führungsrolle hinein. Lamentieren und passiv bleiben entspricht ihnen in keiner Weise. Sie übernehmen das Ruder, tragen Verantwortung und handeln aus der Perspektive des verantwortlichen Handelns heraus.

Sehr oft tragen erfolgreiche Führungspersönlichkeiten auch etwas Visionäres in sich. 

Die Zuversicht auch etwas "Größeres" erreichen zu können, gibt ihnen den notwendigen Antrieb und Durchhaltevermögen. Die Leidenschaft, die aus dieser Überzeugung, diesem Glauben und Selbstvertrauen resultiert, bildet die Quelle der Kraft, die es braucht, um Enttäuschungen, Rückschläge und Niederlagen zu überstehen. 

Diese Passion, mit der eine Idee, Überzeugung oder eine Strategie verfolgt wird, ist oft der Motor um mit Leidenschaft und Langmut erfolgreich führen zu können.

Auf was würden Sie achten, wenn Sie eine Person auf ihre Führungsqualitäten prüfen müssten? Und welche Fragen würden Sie stellen?

Bis bald

Simon Streit

Machen Social Media den Rekrutierungsprozess einfacher?

Soziale Netzwerke wie LinkedIn, Xing und Co. sind zu einer bedeutenden Quelle der Mitarbeiterrekrutierung geworden. Wird die Suche und Einstellung von geeignetem Personal somit auch effizienter und effektiver? Nicht unbedingt: Es vergrössert zwar den Suchraum und hilft der Entdeckung potenzieller Talente, daneben ist und bleibt ein strukturierter Einstellungsprozess die Basis einer nachhaltig erfolgreichen Personalgewinnung. Die Passung zwischen Kandidaten und Stelle kann nur bedingt „online“ festgestellt werden.


Der Pool an Kandidatinnen/Kandidaten wird grösser – nicht einfacher wird es, die oder den Passenden zu finden.

Bild: berlinbuzz.org

Mit dem Web 2.0 und den verschiedenen darauf basierenden sozialen Netzwerken besteht für Unternehmen ein leichterer Zugang zu potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten. Dabei erhöht sich aber die Anzahl sowohl geeigneter als auch weniger geeigneter Personen.

Die Achillesferse einer guten Einstellungspolitik ist und bleibt, die passenden Mitarbeitenden ausfindig zu machen. Passend heisst, dass eine Person einerseits die entsprechenden fachlichen Qualifikationen aufweist und auch in den sogenannten „Soft-Skills“ die der Stelle entsprechenden Kompetenzen mitbringt. Zusätzlich sollte sie oder er auch mit ihrer/seiner Persönlichkeit ins zukünftige Team und zum Umfeld passen und last but not least ist es erwiesenermassen von Vorteil, wenn die persönlichen Werte und Überzeugungen einigermassen mit der gelebten Firmenkultur übereinstimmen.

Auf „digitalem“ Weg – über die Präsentation und Angaben im Netz – lassen sich bezüglich „Hard-Skills“ bzw. den fachlichen Qualifikationen sicher gute Informationen gewinnen. Alle weiteren Punkte können gleichwohl erst in einem persönlichen Kontakt und anhand einer strukturierten und professionellen Auseinandersetzung mit dem Kandidaten vertiefter ergründet werden.


Es schwimmen auch viele Selbstdarsteller im Pool.

Es gibt auch im Internet diverse Kompetenz- und Persönlichkeitstests für ein Self-Assessment. XING beispielsweise bietet eine Kompetenzanalyse an, mit der man seine Stärken „herausfinden“ und auch freischalten kann. Man kann davon ausgehen, dass ich mich als potenzieller Bewerber in einem möglichst positiven Licht darstellen möchte, allfällige Schwächen eher aussen vor lasse und Stärken pointiert herausstreiche. Es liegt in der Natur der Sache, dass Impressionmanagement betrieben wird und ausgeprägte Selbstdarsteller gerne etwas dazu erfinden zum eigenen beruflichen Werdegang, ihren Kompetenzen und Kenntnissen.

Gerade im Bereich der Softskills wird es schwierig, aufgrund von Selbstbeurteilungen den Gehalt zu fassen und Prognosen für das konkrete Verhalten im Job abzuleiten. Wer sagt beispielsweise von sich, nicht teamfähig zu sein? Je nachdem, was man darunter versteht und welche Aspekte in den Vordergrund gerückt werden, ist man immer irgendwie teamfähig. Deshalb führt kein Weg daran vorbei, solche Kompetenzen entsprechend den konkreten Anforderungen der Stelle vertieft zu überprüfen.

Selbsteinschätzungen sollten mittels geeigneter Interviewfragen validiert werden, noch besser sind Übungen oder konkrete Arbeitsproben, wo das Verhalten und insbesondere die Umsetzung emotionaler und sozialer Kompetenzen in einer konkreten Situation beobachtbar sind.


Will man Top-Mitarbeitende, funktioniert die Personalauswahl nicht „by the way“.

Es ist nicht damit getan, einen möglichst umfassenden Kompetenzenkatalog zu definieren und anhand einer quasi automatischen – „digitalen“ – Filterung anhand der Bewerbungsdossiers oder im Extremfall von Profilen auf Internetplattformen die Personen herauszufinden, welche sich bezüglich der Suchkriterien am besten vermarktet haben. Eine erste Eingrenzung ist damit sicher möglich. Es ist aber erst der Anfang eines Prozesses, bei dem die Passung stufenweise, vertieft und professionell beurteilt werden sollte.


Bis bald
Stephan Arnold

EQ-Blog@iek.ch

Hilfe – jetzt fehlt nur noch das Motivationsschreiben

″Ein Auszug aus einem Bewerbungsschreiben″

Sehr geehrte Frau Grisenti

Mit grossem Interesse habe ich Ihr Inserat auf www.jobs.ch gelesen und bewerbe mich auf die Stelle als Marketingleiter Inneneinrichtung.

Unglaublich vielleicht, doch dies ist tatsächlich immer noch häufig der erste Satz in einem Motivationsschreiben, so wie sie täglich – in recht grossen Mengen - bei uns eingehen. Schade! Erwähnenswert in diesem speziellen Fall ist die Tatsache, dass wir mit der Ausschreibung auf einer gängigen Internetplattform einen kreativen und spritzigen "Marketer" mit wachem Geist suchten. Erwähnenswert vielleicht auch, dass ich mir ziemlich viel Mühe gegeben hatte, ein attraktives und spritziges Inserat zu formulieren, damit ich eben diesen Typus anspreche.

Ich staune immer wieder, wie wenig Mühe sich Stellensuchende beim Formulieren ihrer Begleitschreiben geben. Häufig sind es Standardbriefe gespickt mit Floskeln, Briefe mit Schreibfehlern, Fehler im Namen, Bezug auf eine falsche Stelle. Oder ein unschön formatiertes Mail anstelle eines dem Mail angehängten pdf. Oder dann werden einfach langweilige, nichts sagende Sätze aneinandergereiht. Beim Lesen merkt man dann sehr wohl, ohne den Schreiber zu kennen, dass dieser wohl selber froh gewesen sein muss, als er beim letzten Satz angelangt war.

In Laufbahnberatungen und Ouptlacements wird denn auch regelmässig gestöhnt und geseufzt, sobald es um das Begleitschreiben geht. Häufig verkommt dieser Brief zu einer Pflichtübung, denn man will ja Nichts falsch machen - und vergisst dabei oft, dass man so auch eine Chance verpasst.

Sie können davon ausgehen, dass Sie mit grosser Wahrscheinlichkeit zu einem Gespräch eingeladen werden, wenn Ihre Bewerbung dem Profil gut bis sehr gut entspricht - Brief hin oder her. Mir passiert es jedoch häufig, dass ich mit einer solchen Auswahl an Bewerbungen nicht zufrieden bin. Und genau hier wartet Ihre Chance! Nicht selten fasziniert mich ein Schreiben, denn ich entdecke darin auf einmal eine Persönlichkeit, die ich alleine aufgrund des CV‘s so nicht vermutet hätte. Und wenn ich dann unter 20 Bewerbungen, die dem Profil halbwegs entsprechen, noch weitere 3-4 Personen dazu einladen möchte, ist ja wohl klar, für wen ich mich jeweils entscheide. Und sind Sie erst einmal in einem Interview, ist das Rennen wieder offen und der Ball liegt bei Ihnen.

Deshalb meine Empfehlung: Lesen Sie Inserate gut und versuchen Sie zu antizipieren, was für eine Persönlichkeit gesucht wird. Seien Sie mutig, seien Sie ehrlich, bekennen Sie sich dazu, wer Sie sind und was Sie können. Sprechen Sie Dinge an. statt sie wegzulassen und trauen Sie sich, - natürlich immer in professionellem Mass – anders, kreativ und humorvoll zu sein.

Ich bin sicher, der Adressat wird sich über Ihr Schreiben freuen und vielleicht werden auch Sie mehr Spass haben und das eine oder andere Mal stolz auf Ihr Motivationsschreiben sein.

Gutes Gelingen und bis zum nächsten Mal

Karin Grisenti Schneider

EQ-Blog@iek.ch

Aggressivität als Führungskompetenz (Teil 2)

Eine erste, eher verhaltensorientierte, Betrachtungsweise sieht Aggressivität im Zusammenhang mit aggressionsauslösenden Reizen. Aggression ist hier reaktiv und defensiv. Ihr Hauptziel liegt darin, die Ursache einer Bedrohung zu beseitigen. Der aggressive Mensch kämpft oder flieht, wobei das eigentliche Ziel der Aggression nicht in der Zerstörung liegt, sondern vielmehr im Erhalt des (eigenen) Lebens. Sobald das Ziel erreicht ist, verschwindet die Aggression wieder.
In einer zweiten, eher tiefenpsychologischen, Perspektive können wir uns Aggressivität schliesslich als eine Art inneres Programm vorstellen. Aggression bedeutet hier Antriebsenergie und ihr Gegensatz besteht in psychologischer Hinsicht nicht etwa in der Friedfertigkeit, sondern vielmehr in der Ruhe und Entspannung. Das bedeutet: Ohne Aggression wären wir passiv und täten gar nichts. Aber wer rastet der rostet! Erst durch die Aggressivität überschreiten wir die Grenze vom „Ich“ zum „Tun“. Sie bildet die Grundlage jeglicher Initiative und Veränderung.
In diesem Zusammenhang erhält der Begriff der Motivation einen neuen und wichtigen Aspekt. Wir können nämlich nur motiviert sein, wenn wir innerlich wissen, was wir wollen. Dieses Wissen ist allerdings nur auf der emotionalen Ebene erfahrbar. Das heisst, wir können nur spüren was wir wollen. Und dieses Gefühl gibt uns schliesslich die Kraft, uns dafür auch entsprechend einzusetzen. Ein Ziel, das uns kalt lässt, werden wir nicht mit der gleichen Leidenschaft und mit dem gleichen Engagement verfolgen wie ein Ziel, das uns wirklich wichtig ist und uns innerlich berührt. Genau hier kommt die Aggressivität wieder ins Spiel. Wenn uns etwas kalt lässt, dann haben wir mit Menschen anderer Auffassung höchstens eine Meinungsverschiedenheit.  Wir können die Argumente austauschen, wobei uns die Gegenmeinung nicht wirklich unter die Haut geht. Wenn uns ein Ziel jedoch etwas bedeutet, dann wird die Meinungsverschiedenheit schnell einmal zu einem Konflikt. Sie lädt sich emotional auf, und je grösser diese emotionale Aufladung, desto grösser das Konfliktpotenzial. Wir verteidigen unser Ziel – wir verteidigen, wofür wir einstehen.

In diesem Sinne liegt ein fester Bestandteil unseres Lebens auch darin, immer wieder eine Art Verwirklichungskampf für unsere Ziele zu führen. Wenn sich die Menschen nie in diesen Kampf begeben würden, wäre auf dieser Welt wohl noch nie etwas Bedeutendes geschaffen worden. Dies gilt in besonderem Mass auch für Führungskräfte. Sie befinden sich in einem ständigen Verwirklichungskampf für ihre Ziele. Wenn die Ziele eines Managers nicht intrinsisch motiviert und echt sind, wenn ihn seine Ziele also nicht innerlich berühren, wird sein Kampf vermutlich nicht kraftvoll genug und nicht nachhaltig sein. Sind seine Ziele jedoch ausreichend emotional aufgeladen, dann werden Initiative, Durchsetzungskraft, Aktivität und innere Spannung gross genug sein, um auch grosse Schwierigkeiten überwinden zu können – unter Umständen auch mit einiger Aggression. Dies hat in den meisten Fällen jedoch nicht direkt mit Feindseligkeit zu tun, sondern vielmehr mit dem Willen, seine Ziele, seine Selbstachtung und seine Motivation zu verteidigen. Erfolgreiche Manager sind dazu in der Lage, ihre emotionale Energie gezielt und strukturiert einzusetzen. Wenn sie darüber hinaus auch noch mit der nötigen Fairness und Empathie vorgehen, dann handeln sie aus meiner Sicht emotional intelligent. Empathie allein bringt Führungskräfte jedoch nicht voran. Es braucht auch eine gesunde Portion an Aggressivität.

Nun wünsche ich Ihnen noch einen wunderschönen – und hoffentlich nicht allzu aggressiven – Spätsommer!
 

Bob Schneider

Aggressivität als Führungskompetenz (Teil 1)

Während früher das allgemeine Führungsverständnis auf dem alleinigen Glauben an die reine Rationalität basierte, beschäftigt man sich seit einigen Jahren vermehrt auch mit emotionalem Management. Doch meist geht es dabei um schöne und positive Begriffe wie Empathie, Teamorientierung und soziale Rücksichtnahme. Über „negative Emotionen“ spricht man lieber nicht. Doch genau dies könnte sich als grosser Fehler erweisen.

Betrachtet man Diskussionen auf Managementkongressen, Fachvorträge auf HR-Messen oder Posts auf Businessplattformen, so entsteht zuweilen der Eindruck, als ginge es bei der Führungskräfteentwicklung in erster Linie darum, eine Schar von sanften Lämmern heranzuzüchten, die sich vor allem um das körperliche und psychische Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden sorgen. Harmonie, Gemeinschaft und Selbstverwirklichung sind stets gern gehörte Begriffe, die nicht mehr hinterfragt werden und überall hoch im Kurs sind. Man arbeitet daran, dass Motivation, Spass und Konsens durch Win-win-Lösungen in Einklang gebracht werden und übersieht dabei leicht, dass die Welt leider nur sehr selten genau so ist, wie wir sie uns vielleicht wünschen.

 

All unseren Bemühungen zum Trotz finden wir in Unternehmen nämlich nicht ausschliesslich nur „gute Gefühle“ vor. Organisationen sind immer auch Orte, in denen „schlechte Gefühle“ wie Neid, Konkurrenz, Unmut und Wut auftauchen. Solche „emotionalen Gewitter“ können schon mal für etwas Schrecken sorgen und uns in unserer friedvollen Harmonie stören. Doch ist dies wirklich so schlimm? Wenn wir dies als Mangel und Defizit erleben, dann vielleicht deshalb, weil wir das Vorhandensein von negativen Emotionen als Misserfolg werten – als Misserfolg beim Versuch, unser Selbstverwirklichungsprojekt mit den richtigen Methoden umzusetzen. Dabei verkennen wir jedoch, dass auch Aggressivität seinen festen Platz im Management haben sollte. Sie ist nicht wegzudenken und auch nicht wegzuwünschen. Denn sie muss sich nicht zwangsläufig als negative und zerstörerische Kraft zeigen, sondern kann sich auch als aufbauende und vorantreibende Energie erweisen. Dann ist Aggressivität sogar unbedingte Voraussetzung für Leistung und Erfolg. Dieser Gedankengang wird noch deutlicher, wenn wir uns der Frage zuwenden, was Aggressivität eigentlich genau ist und wie sie wirkt. Zunächst ist Aggressivität einmal die Bereitschaft zu angriffslustigem Verhalten – erlebbar auf gedanklicher und sprachlicher Ebene sowie auch im Verhalten. Die Aggressionsforschung hat Aggressivität darüber hinaus aus zwei Perspektiven untersucht. Mehr dazu im nächsten Blog.

Bob Schneider

Wer reiten kann, kann auch führen!??

Wer reiten kann, kann auch führen!‘ Diese Aussage in einem Beratungskontext brachte mich ins Grübeln. Ist das wirklich so? Kann jemand, der reiten kann, automatisch auch führen?

Der Zufall wollte es, dass ich kurz zuvor mit dem Thema reiten und dem Umgang mit Pferden zu tun hatte. Mein ältester Sohn wollte reiten lernen, also hielt ich Ausschau nach einer passenden Reitschule, die Reitkurse anbietet. Dabei stiess ich auf eine Einrichtung, die sich dem ‚alternative horsemanship‘ verschrieben hat. Da ich mich grundsätzlich für alternative bzw. andere Denk- und Herangehensweisen interessiere, wurde ich neugierig und wollte mehr über diesen alternativen Umgang mit Pferden erfahren.

‚Alternative horsemanship‘ oder auch ‚natural horsemanship‘ sei ein sanfterer Umgang mit Pferden, hiess es da auf einschlägigen Internetseiten. Man versuche nicht, wie in der konventionellen Herangehensweise, das Pferd zu ‚brechen‘ und ihm den (menschlichen) Willen aufzuzwingen, sondern die Sprache des Pferdes zu erlernen und das Tier dort abzuholen, wo es gerade ist; dem Pferd auf Augenhöhe zu begegnen, und trotzdem klar den Lead zu übernehmen. Das brauche Einfühlungsvermögen, Beobachtung, Zeit zum ‚zuhören‘ und Präsenz. Es ist sogar von Authentizität die Rede. Und irgendwo fand ich die Aussage: ‚die grösste Arbeit ist die an dir selber‘.

Interessant! Hatte ich doch in jungen Jahren das Reiten aufgegeben, weil mir der Umgang mit den Pferden in der Reitschule, die ich damals besuchte, nicht entsprochen hatte (zu hart, zu autoritär...). Es gab also auch zu diesem Thema verschiedene Zugänge.

Selbstverständlich meldete ich die ganze Familie umgehend für ein gemeinsames halbtägiges Reiterlebnis an. Der Nachmittag begann, indem wir unter Anleitung der Besitzerin eine Pferdeherde in ihrem Verhalten beobachten mussten. Wir lernten, was geschieht, wenn sich ein Hengst mit seinen Stuten auf der Wiese befindet und ein weiterer Hengst dazukommt; wie eine Stute reagiert, wenn man sie aus der Herde entfernen will. Es hiess also erst einmal das Verhalten der Pferde beobachten und kennenlernen. Bodenarbeit nennt sich das. Dann erst ging‘s aufs Pferd. ‚Natürlich‘ ohne Sattel, ohne Trense und selbstverständlich ohne Peitsche. Man lernte mit dem Rhythmus des Pferdes mitzugehen und dann, mit sanften klaren Bewegungen, das Pferd zu lenken. Wir lernten, wie man ein Pferd mit ganz kleinen aber klaren Zeichen und mit mentaler Energie führen kann. Wirklich: ein ganz anderen Umgang mit Pferden, als ich ihn kennengelernt hatte!

(Nebenbei bemerkt: Ich bin absolut keine Fachfrau, was Pferde anbelangt - die Pferdefreaks unter Ihnen mögen mir Ungenauigkeiten verzeihen - aber ich war schlicht beeindruckt, um nicht zu sagen begeistert!)

Mitarbeiterorientierung, Empathie, Erkennen der Bedürfnisse der Mitarbeitenden, Begegnung auf der Beziehungsebene, etc. sind neben Authentizität, Selbstreflektion und Selbst-Vertrauen Anforderungen, die eine Führungskraft von heute erfüllen muss. Eine hohe Fachkompetenz und/oder eine hierarchische Position reichen nicht mehr, um sich als Führungskraft zu bewähren. Persönlichkeit ist gefragt. Das, was wir täglich in unseren EQ-Assessments anhand verschiedener Instrumente zu erfassen und zu prüfen versuchen. Wenn wir die KandidatInnen einfach auf ein Pferd setzen könnten, um Führungskompetenzen zu überprüfen, wär dies sicher einfacher und für unsere Auftraggeber kostengünstiger ;-).

Fazit: Reiten ist eben nicht gleich reiten. Wie führen nicht gleich führen ist. Es kommt auch hier auf das Wie an. Folglich könnte man sagen, einige, die reiten können, können auch führen. Und einige, die führen können, können nicht reiten. D.h., dass das eine das andere weder bedingt noch ausschliesst. Und die Frage nach dem Wie stets noch zu beantworten ist!

Herzlich

Ursula Stalder

PS: Wer mehr erfahren möchte zu ‚alternative horsemanship‘: Es gibt einen wunderschönen Dokumentarfilm zu dem Thema: ‚Der Weg des Pferdes‘, in voller Länge auf youtube zu sehen (http://www.youtube.com/watch?v=c3cA2qI2N5M). Wirklich verblüffend!

Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme: Sollen-Dürfen-Wollen-Können

Im Rahmen einer Teamentwicklung haben sich bei der Standortbestimmung folgende Probleme bzw. Ziele für Verbesserungen ergeben:

• Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme / Kommunikation / Wertschätzung / Flexibilität / Geklärte Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten

Dabei wurde der erste Punkt mit deutlichem Abstand priorisiert. In der Auseinandersetzung mit dem Thema Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme wurde vor allem von den anderen erwartet, mehr davon zu zeigen; auf die eigenen Möglichkeiten angesprochen, empfanden sich dagegen eine Mehrheit als „Opfer“ der Umstände („ich konnte nicht, weil …“).

Eigeninitiative, unternehmerisches Denken und Handeln wird heute von fast allen Mitarbeitenden verlangt. Auch auf mich selbst bezogen, erlebe ich diesbezüglich unterschiedliche Situationen und Phasen: Einmal habe ich das Gefühl, sehr eigeninitiativ und unternehmerisch zu handeln, ein anderes Mal erlebe ich mich eher eingeschränkt. Wie steht es damit bei Ihnen? Wann gelingt es Ihnen besser, Intrapreneurship zu leben und wann weniger?

Wovon hängt es ab, wie weit Eigeninitiative und unternehmerisches Denken und Handeln gelebt wird? Prof. Dr. Thomas Jansen stellt dazu in einer Monatskolumne unter Personalpraxis.de eine einfache und interessante Struktur zu den Bedingungen für unternehmerisches Denken und Handeln in der Praxis vor. Sie gibt einen guten Überblick und hilft unterschiedliche personale und situative Bedingungen einzuordnen.

• Sollen: Welche geschriebenen und ungeschriebenen Regeln und Gesetze unterstützen oder behindern mich?
• Dürfen: Welche Freiräume darf ich mit angemessener Risikofreude und gesundem Selbstvertrauen nutzen?
• Wollen: Habe ich den Ehrgeiz und das Interesse einerseits und bekomme ich andererseits die Anerkennung von aussen?
• Können: Sind meine Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden, um etwas zu bewirken?

Mein unternehmerisches Denken und Handeln wird demnach sowohl von mir selber beeinflusst, als auch von den Situationen, in denen ich mich befinde. Diese vier Kategorien geben eine gute Orientierung, wo allenfalls Ansatzpunkte für Optimierungen vorhanden sind. Somit kann ich – sei es als Führungskraft oder als Mitarbeitender – auch auf die sogenannten Rahmenbedingungen Einfluss nehmen und als „Gestalter“ wirken.

Ich werde auch meine eigenen Einstellungen und Werthaltungen in nächster Zeit etwas genauer reflektieren und auf "gute" Situationen achten sowie "schlechte" Situationen aktiv beeinflussen.

Und nicht zuletzt ist es auch meine eigene, subjektive Interpretation der Situation, inwieweit ich eigeninitiativ und unternehmerisch Denken und Handeln soll, darf, will und kann bzw. welche Chancen ich erkenne und nutze.

Bis bald

Stephan Arnold

Ungewöhnliches Recruiting - Jobanwärter werden auf Herz und Nieren geprüft

Was sind Ihre größten Stärken und Schwächen? Warum wollen Sie ausgerechnet bei uns arbeiten? Diese Standardfragen bei Vorstellungsgesprächen kennt jeder. Und jeder Arbeitgeber bekommt meist auch dieselben Antworten zu hören. Persönlich muss ich mich immer aufs Neue konzentrieren, damit mir die am häufigsten genannte Schwäche ″Ungeduld″ kein genervtes Gähnen entlockt.

Darauf hatte der Bierbrauer Heineken keine Lust mehr - und hat die Bewerber um einen Praktikantenjob vor ungewöhnliche Herausforderungen gestellt. Darauf konnten sich die Jobanwärter nun wirklich nicht vorbereiten. Schauen Sie rein, die Szenen wecken Emotionen: Witzig, unkonventionell und voller Überraschungen.

Es ist nicht so, dass jeder Kandidat/jede Kandidatin bei uns in eine Rettungsaktion involviert wird und zum Schluss ein Champions-League-Spiel besuchen kann. Doch unsere Erfahrungen zeigen jeden Tag aufs Neue, dass wir unsere Bewerbenden erst dann richtig einschätzen und kennenlernen können, wenn es uns gelingt, in einem Interview genügend Raum für Authentizität und Offenheit zu schaffen.

Vielleicht entlockt Ihnen der Clip wie mir ein Lachen.

Karin Grisenti Schneider

EQ-Blog@iek.ch