Im Team über Befindlichkeiten zu sprechen macht stark

Im Umgang mit Neuem, Veränderungen und Druck spielen Gefühle eine wesentliche Rolle. Sind es negative Gefühle und werden diese ignoriert oder ausschliesslich auf einer sachlichen Ebene abgehandelt, verstärkt sich in der Regel eine eher defensive abwartende Haltung. Wie Mitarbeitende eine Veränderung aufnehmen oder mit Druck umgehen, hängt davon ab, inwieweit sie glauben, Kontrolle zu haben oder nicht.

Wir schauen bei nicht selber initiierten Veränderungen selten auf die Chancen und auf die positiven Seiten. Jede Veränderung wird von uns erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit überprüft. Bei kleineren und grösseren Veränderungsprojekten ist – neben einer guten Informationspolitik, der schrittweisen Einführung usw. - wichtig, dass auch über Sorgen und Ängste und den Umgang damit geredet wird. Wenn wir keine Gelegenheit haben, über unsere Sorgen zu sprechen, gehen die Ängste in den Untergrund und schlagen sich dann in den unterschiedlichsten Abwehrstrategien nieder wie Widerstand, Gerüchten, Spekulationen und Katastrophen-Phantasien.

Das Sprechen über den eigenen Umgang mit Neuem oder mit Druck eröffnet neue Perspektiven und ermöglicht die gegenseitige Unterstützung im Team. Wenn jede Person von der anderen weiss, mit welchen Sichtweisen sie unterwegs ist, was sie braucht und was sie bereit ist zu geben, kann das bereits sehr entlastend sein und den Glauben an eigene Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten erhalten oder wieder aufbauen.

Es hat sich in verschiedenen Teams bewährt, zwischendurch „Befindlichkeitsrunden“ durchzuführen, in denen die Mitarbeitenden explizit aufgefordert werden, ihre Erfahrungen, ihre Befürchtungen, ihre Ärgernisse aber auch ihre Freuden zu formulieren. Solche Befindlichkeitsrunden haben mehrere positive Auswirkungen:

• Formulierte, einmal beim Namen genannte Gefühle und Stimmungen (z.B. Befürchtungen, Ärgernisse) sind in der Regel weniger belastend, es kann darüber gesprochen werden.
• Man hört, wie es anderen geht und wie andere mit der Situation umgehen. Das ermöglicht einerseits Verständnis für gewisse Verhaltensweisen und Reaktionen der anderen, andererseits zeigt es einem mögliche weitere Sicht- und Verhaltensweisen auf.
• Man bringt in Erfahrung, was andere zur Unterstützung brauchen könnten. Durch den Austausch von Unterstützungsbedarf und Unterstützungsmöglichkeiten kann die Zuversicht zur Bewältigung herausfordernder Situationen gesteigert werden.
• Ein solcher Austausch kann auch Anregungen geben, neue Lösungen auszuprobieren.

Empfehlung:

• Durchführung bei besonderen Vorkommnissen, zu spezifischen Themen oder ca. alle zwei Monate.
• Zeit je nach Teamgrösse auf ca. 10-20 Min. begrenzen. Es geht nicht um inhaltliche Diskussionen, sondern darum, dass sich jede und jeder kurz dazu äussert, was beruflich Sorgen bereitet oder was in letzter Zeit Freude bereitet hat.
• Die unterschiedlichen Sichtweisen werden stehen gelassen und wirken bei jeder und jedem Einzelnen individuell nach. Wichtige Themen, die inhaltlich bearbeitet werden sollten, werden als Traktandum in die nächste Teamsitzung aufgenommen.

Bis bald

Stephan Arnold

EQ-Blog@iek.ch

Wie der EQ die Teamleistung beeinflusst

Wenn Sie den Auftrag bekommen, ein Hochleistungsteam zusammenzustellen, um ein bestimmtes Problem zu lösen, wen würden Sie auswählen? – Dem ersten Gedanken folgend, würde man wohl ein Team von ausgewiesenen Fachleuten auf ihrem Gebiet zusammenstellen. In der Interaktion und im Austausch sollen sich diese Fachleute gegenseitig anregen und weiterbringen, denn bekanntlich lebt die Gruppenleistung von Synergieeffekten, so dass 1+1=3 ergibt. Logisch, oder?

Forscher um Anita Williams Woolley* von der Carnegie Mellon University in Pittsburgh haben aber einen anderen Faktor entdeckt, der die kollektive Intelligenz von Teams stärker mitbestimmt als die durchschnittliche individuelle Intelligenz der Teammitglieder. In ihrer Untersuchung haben sie 699 Versuchsteilnehmer in kleinere Teams von zwei bis fünf Personen eingeteilt und ihnen diverse Aufgaben gestellt; beispielsweise das Lösen von Puzzels, das Verhandeln über begrenzte Ressourcen oder das Treffen einer schwierigen moralischen Entscheidung. Dabei stellte sich heraus, dass nicht die Intelligenz und das fachliche Wissen der einzelnen Teammitglieder die stärkste Voraussagekraft auf die Teamleistung bzw. die kollektive Intelligenz des Teams hatten. Die „soziale Sensibilität“ der einzelnen Teammitglieder, also die Fähigkeit, die Gefühle der anderen wahrzunehmen, stellte sich als entscheidender Faktor für die Effektivität eines Teams heraus. Zudem war die kollektive Intelligenz in denjenigen Teams höher, in denen alle Mitglieder etwa gleich häufig zu Wort kamen. Teams, die von einer Person dominiert wurden, taten sich weitaus schwerer bei der Problemlösung. Darüber hinaus besassen Teams mit einem hohen Frauenanteil eine grössere kollektive Intelligenz als Teams mit weniger weiblichen Mitgliedern. (Verfügen Frauen im Durchschnitt also tatsächlich über eine höhere soziale Sensibilität als wir Männer?)


Im Nachhinein betrachtet ist es eigentlich logisch: für eine gute und gegenseitig befruchtende Zusammenarbeit braucht es ein Gefühl für andere Menschen. Wenn man keine Antenne dafür hat, wie man mit anderen spricht, auf sie eingeht oder sich selber angemessen in den Prozess einbringt, dann wird es schwierig. – Aber ganz ehrlich, wie werden Sie die Frage am Anfang dieses Beitrags in fünf Tagen beantworten?

Bis bald

Stephan Arnold

EQ-Blog@iek.ch

*Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi, and Thomas W. Malone (2010). Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science 29 October 2010: 686-688.