Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme: Sollen-Dürfen-Wollen-Können

Im Rahmen einer Teamentwicklung haben sich bei der Standortbestimmung folgende Probleme bzw. Ziele für Verbesserungen ergeben:

• Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme / Kommunikation / Wertschätzung / Flexibilität / Geklärte Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten

Dabei wurde der erste Punkt mit deutlichem Abstand priorisiert. In der Auseinandersetzung mit dem Thema Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme wurde vor allem von den anderen erwartet, mehr davon zu zeigen; auf die eigenen Möglichkeiten angesprochen, empfanden sich dagegen eine Mehrheit als „Opfer“ der Umstände („ich konnte nicht, weil …“).

Eigeninitiative, unternehmerisches Denken und Handeln wird heute von fast allen Mitarbeitenden verlangt. Auch auf mich selbst bezogen, erlebe ich diesbezüglich unterschiedliche Situationen und Phasen: Einmal habe ich das Gefühl, sehr eigeninitiativ und unternehmerisch zu handeln, ein anderes Mal erlebe ich mich eher eingeschränkt. Wie steht es damit bei Ihnen? Wann gelingt es Ihnen besser, Intrapreneurship zu leben und wann weniger?

Wovon hängt es ab, wie weit Eigeninitiative und unternehmerisches Denken und Handeln gelebt wird? Prof. Dr. Thomas Jansen stellt dazu in einer Monatskolumne unter Personalpraxis.de eine einfache und interessante Struktur zu den Bedingungen für unternehmerisches Denken und Handeln in der Praxis vor. Sie gibt einen guten Überblick und hilft unterschiedliche personale und situative Bedingungen einzuordnen.

• Sollen: Welche geschriebenen und ungeschriebenen Regeln und Gesetze unterstützen oder behindern mich?
• Dürfen: Welche Freiräume darf ich mit angemessener Risikofreude und gesundem Selbstvertrauen nutzen?
• Wollen: Habe ich den Ehrgeiz und das Interesse einerseits und bekomme ich andererseits die Anerkennung von aussen?
• Können: Sind meine Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden, um etwas zu bewirken?

Mein unternehmerisches Denken und Handeln wird demnach sowohl von mir selber beeinflusst, als auch von den Situationen, in denen ich mich befinde. Diese vier Kategorien geben eine gute Orientierung, wo allenfalls Ansatzpunkte für Optimierungen vorhanden sind. Somit kann ich – sei es als Führungskraft oder als Mitarbeitender – auch auf die sogenannten Rahmenbedingungen Einfluss nehmen und als „Gestalter“ wirken.

Ich werde auch meine eigenen Einstellungen und Werthaltungen in nächster Zeit etwas genauer reflektieren und auf "gute" Situationen achten sowie "schlechte" Situationen aktiv beeinflussen.

Und nicht zuletzt ist es auch meine eigene, subjektive Interpretation der Situation, inwieweit ich eigeninitiativ und unternehmerisch Denken und Handeln soll, darf, will und kann bzw. welche Chancen ich erkenne und nutze.

Bis bald

Stephan Arnold

Ungewöhnliches Recruiting - Jobanwärter werden auf Herz und Nieren geprüft

Was sind Ihre größten Stärken und Schwächen? Warum wollen Sie ausgerechnet bei uns arbeiten? Diese Standardfragen bei Vorstellungsgesprächen kennt jeder. Und jeder Arbeitgeber bekommt meist auch dieselben Antworten zu hören. Persönlich muss ich mich immer aufs Neue konzentrieren, damit mir die am häufigsten genannte Schwäche ″Ungeduld″ kein genervtes Gähnen entlockt.

Darauf hatte der Bierbrauer Heineken keine Lust mehr - und hat die Bewerber um einen Praktikantenjob vor ungewöhnliche Herausforderungen gestellt. Darauf konnten sich die Jobanwärter nun wirklich nicht vorbereiten. Schauen Sie rein, die Szenen wecken Emotionen: Witzig, unkonventionell und voller Überraschungen.

Es ist nicht so, dass jeder Kandidat/jede Kandidatin bei uns in eine Rettungsaktion involviert wird und zum Schluss ein Champions-League-Spiel besuchen kann. Doch unsere Erfahrungen zeigen jeden Tag aufs Neue, dass wir unsere Bewerbenden erst dann richtig einschätzen und kennenlernen können, wenn es uns gelingt, in einem Interview genügend Raum für Authentizität und Offenheit zu schaffen.

Vielleicht entlockt Ihnen der Clip wie mir ein Lachen.

Karin Grisenti Schneider

EQ-Blog@iek.ch

Appreciative Inquiry (AI) - aus der Stärke heraus führen

Peter Drucker, der Führungs- und Management-Guru der 80er Jahre, meinte kurz vor seinem Tod zu der Frage, was denn seine wichtigste Erkenntnis sei, die er nach all den Jahren Auseinandersetzung zum Thema Führung und Management der Nachwelt hinterlassen möchte, 'dass die Aufgabe der Führung sei, die Stärken der Mitarbeitenden so zu bündeln, dass die Schwächen irrelevant würden‘.

Wie das genau erreicht werden kann, darauf liefert die in den 90er Jahren vom amerikanischen Organisationspsychologen David Cooperrider entwickelte Methode Appreciative Inquiry (übersetzt: 'wertschätzende Erkundung') eine Antwort. AI ist eine Philosophie und Methode zur Anregung und Unterstützung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen von Menschen und Organisationen. Der Kern dieses Ansatzes liegt in einer radikalen Hinwendung auf die Ressourcen und Chancen. Ausgehend von einer Problemsituation wird der Blick konsequent auf das 'halb-volle Glas' und auf herausfordernde Ziele gerichtet und nicht, wie wir das gewohnt sind, auf das zu Korrigierende.

Appreciative Inquiry kann dabei sowohl für kleine Prozesse - als wertschätzendes Interview - als auch für grosse Change-Prozesse in Organisationen genutzt werden. Die Prinzipien und Annahmen sind immer dieselben:

• In jedem sozialen System, bei jedem Menschen, in jedem Leben gibt es etwas, das gut funktioniert
• Wir finden immer das, wonach wir fragen
• Was wir ins Auge fassen, wird wahr(genommen)
• Menschen vertrauen einer Reise in eine unbekannte Zukunft mehr, wenn sie Teile aus der Vergangenheit mitnehmen
• Wenn wir Teile der Vergangenheit mitnehmen, dann sollten es die besten Teile sein.

Wie funktioniert Appreciative Inquiry?

Haben Sie Lust auf einen kleinen Energieschub? Dann Fangen wir doch gleich mit einer kurzen Übung an!

Beantworten Sie folgende Fragen für sich selber oder erkunden Sie die Antworten mit jemandem aus Ihrem näheren Umfeld:

1.      Wenn Sie – ohne falsche Bescheidenheit – an sich selbst denken:

a.      Was schätzen Sie an sich als ProfessionistIn am meisten?

b.      Was schätzen Sie an Ihrem Beruf am meisten?

c.       Was schätzen Sie an Ihrer Organisation (an Ihrem Selbstständig-Sein am meisten)?

2.      Sie haben in Ihrem Leben vermutlich einige Auf und Ab‘s bezüglich Führung und Energie erlebt. Wenn Sie sich an eine Führungssituation (als Führender oder Geführter) erinnern, in der Sie sich besonders energievoll, lebendig, vital und innovativ gefühlt haben, die für Sie ganz ausgezeichnet war:

a.      Was war das für eine Situation?

b.      Worum ging es dabei?

c.       Was hat dazu beigetragen, dass die Situation so ausgezeichnet war?

3.      Wenn Sie an ‚Führung und Energie‘ denken: was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Faktoren, die dazu beitragen?

4.      Wenn Sie an Ihre eigene Energie und Ihr Konzept von Führung denken: Was wären Ihre 3 wichtigsten Wünsche, damit Sie entsprechend Ihrer Vision leben können?

5.      Was könnten Sie konkret unternehmen, damit diese Wünsche in Erfüllung gehen?

 
…Und? Wie fühlen Sie sich? Ich hoffe, leicht energetisiert und motiviert. Denn das wäre das Ziel gewesen. Mit solchen Fragen werden Mitarbeitende, Teams oder Organisationen zu ihren Ressourcen geführt, um zu fördern was bislang gut lief, und um zukünftig noch bessere Ergebnisse zu erzielen.

Die AI-Methode wir in vielen Unternehmen in den USA bereits verwendet, im deutschsprachigen Raum gewinnt AI immer mehr Anhänger. Wenn Sie mehr wissen wollen zum Thema, empfehle ich Ihnen folgende Lektüre:

• Das Buch von M. Bosen und C. Maleh, Appreciative Inquiry: Der Weg zu Spitzenleistungen. Beltz-Verlag, ist derzeit das einzige deutschsprachige Buch zum Thema. 
• Umfassendere Infos zur Methode auf Englisch gibt’s im Handbuch von D.L. Cooperrider, D. Whitney und J.M. Stavros: Appreciative Inquiry Handbook: For Leaders of Change. Mcgraw-Hill Professional (2008).

Viel Vergnügen und viel positive Energie wünscht Ihnen

Ursula Stalder

EQ-Blog@iek.ch

Stumm wie ein Fisch

Kürzlich war ich mit dem Bus unterwegs und zeitlich ziemlich knapp dran. Und es kommt wie es kommen muss, der Bus hatte eine Panne. Bei der zweiten Haltestelle ging auf einmal nichts mehr. Die Türen gingen zwar alle noch automatisch zu als der Bus abfahren wollte, dann war aber Schluss. Das Licht ging aus, die Anzeigetafel flackerte, der Bus neigte sich zur Seite. Stille. Es war „rush hour“ und der Bus war ziemlich voll.

Die Leute wollten nach Hause, noch schnell einkaufen gehen oder waren unterwegs zu einem Abendessen. Man spürte, dass eine gewisse Erwartungshaltung in der Luft lag. Die Menschen wollten wissen woran sie sind respektive wann und wie es weiter geht. Alle warteten auf eine Durchsage des Chauffeurs. Ob er bald weiterfahren kann, wie lang es dauern könnte oder ob man besser aussteigen und auf den nächsten Bus warten soll. Aber gar nichts.

Kein Licht, kein Motorengeräusch oder sonst was. Stille. Beklemmende Stille. Und zwar etwa so, wie wenn in einem Flugzeug beim Landeanflug das Fahrgestell nicht ausfährt und das Flugzeug langsam wieder an Höhe gewinnt. Im Flugzeug erfährt man meistens nach ein paar Schrecksekunden, was los ist. Der Bus-Chauffeur hingegen liess keine Silbe verlauten.

Im Bus hätte man geöhrt, wenn eine Stecknadel zu Boden gefallen wäre. Solche Pannen sind so ungewöhnlich, dass die Passagiere völlig verunsichert waren. Die fragenden Gesichter sprachen Bände. Wann geht’s weiter? Oh wie dumm ich verpasse meinen Zug! Was ist denn eigentlich los, warum sagt der Chauffeur denn nichts? Das war wohl der springende Punkt. Man war eingeschlossen im Bus, kam nicht vorwärts und hatte keine Ahnung warum und wie lange es noch dauern würde. Der Chauffeur blieb stumm wie ein Fisch. Er hantierte an ein paar Bedienungsknöpfen rum, aber das war es dann. 50 Fahrgäste harrten der Dinge in absoluter Stille.

Ein paar Worte des Wagenführers hätten genügt, die Lage zu klären. Ob Wagenführer oder Firmenführer, spielt in so einem Fall keine Rolle. Man muss informieren was Sache ist, damit die Leute einen Entscheid treffen können und sie nicht in völliger Ungewissheit hängen lassen. Selbst wenn der Chauffeur nicht genau hätte sagen können ob und wann es weitergeht, hätte schon diese Information etwas geholfen. Aber so wusste man nicht, ob er gleich weiterfahren würde, ob er die Türen überhaupt noch öffnen konnte, ob er abschätzen konnte wie lange es dauern wird, bis man aus der misslichen Situation befreit sein wird.

Da! Auf einmal flackerte die Innenbeleuchtung auf und die Türen öffneten sich. Wie ein Schwarm Sardinen drängten die Leute hinaus. Die einen eilten unter den Lauben davon, die anderen warteten um zu sehen was nun passiert, oder warteten wohl auf den nächsten Bus. Ich blieb mal drin, man wusste ja nie. Und tatsächlich gingen die Türen gleich wieder zu, als die meisten schon draussen waren. Der Bus gab hoffnungsvolle Lebenszeichen von sich. Die draussen stehenden Passagiere wollten natürlich wieder einsteigen, aber die Türen und der Chauffeur hatten kein Ohr für die wütenden Kommentare. Die Türen blieben zu und der Busfahrer setzte seine Fahrt mit ein paar Passagieren fort. Einige der im Regen stehen gelassenen Passagiere machten noch ein paar "klärende" Handzeichen, aber auch die halfen nichts mehr. Der Zug, oder in diesem Fall halt der Bus, war abgefahren.

Gute Kommunikation ist nicht immer einfach. Aber nur mit etwas gesundem Menschenverstand und der Fähigkeit sich in die Lage der Passagiere zu versetzen, hätte der Buschauffeur diese in schlichten Worten kurz informieren können. Mehr hätte es nicht gebraucht. Seine fehlende Kompetenz zu kommunizieren war viel ärgerlicher, als die Panne an sich.

Fazit: Wer das Steuer in der Hand hält, braucht unbedingt auch soziale Kompetenzen!

In diesem Sinne, wünsche ich Ihnen gute Fahrt!

Bis bald,
Simon Streit

EQ-Blog@iek.ch

Können Introvertierte Führen? Teil II

Als Person mit einem vergleichsweise hohen Anteil Introversion muss ich mich auch einmal anstrengen, um gehört zu werden. Beim Selbstmarketing und „Socialising“ werde ich auf den ersten Blick vielleicht als eher zögerlich und zurückhaltend eingeschätzt. Ich habe aber auch die Erfahrung gemacht, dass man sich mit Stetigkeit und auf ruhigere Art und Weise ebenfalls Vertrauen und nachhaltige Beziehungen aufbauen und sich Gehör verschaffen kann. Lange habe ich gezweifelt, ob ich als eher introvertierte Person überhaupt das Potenzial zur Führungskraft mitbringe. Inzwischen bin ich überzeugt, dass mittel- und längerfristig die Qualität zählt und es dabei nicht primär auf die „Lautstärke“ und auf andere, mit Extroversion einhergehende Eigenschaften, ankommt.

Die „Qualität“ bzw. die erfolgsrelevanten Faktoren von Führungskräften liegen nicht in den Dimensionen Extraversion vs. Introversion begründet. Ronald E. Riggio beispielsweise legt in einem Artikel aufgrund empirischer Studien dar, dass Extraversion keine zwingende Eigenschaft von Führungskräften ist und es hauptsächlich auf die sogenannten social and emotional skills ankommt. „Recent research evidence suggests that while extraversion is predictive of many positive social outcomes, it may not be extraversion itself that matters. Instead, it may be possession of social skills or competencies that are better predictors of social outcomes than personality constructs such as extraversion.“ Einmal mehr wird hier auf die besondere Rolle von Empathie und emotionaler Intelligenz aufmerksam gemacht, wenn es um die Bestimmung der relevanten Erfolgsfaktoren von Führungskräften geht. „If extraverts make better leaders, why isn't Robin Williams president?“ lautet der Untertitel des Artikels von Riggio. Extravertierte Manager ohne EQ mögen es mit ihrer guten Show oftmals weit bringen, was aber nicht heisst, dass sie per se gute Führungskräfte sind. Mit gut ausgeprägten emotionalen und sozialen Kompetenzen hingegen kann eine introvertierte Person eine exzellente Führungskraft sein bzw. werden.

In Bezug auf die Führungskompetenz sind es Sozialkompetenzen und emotionale Kompetenzen, welche die mit Extraversion oder Introversion verbundene Eigenschaften zum grössten Teil überstrahlen. „Think of extraversion as a potential for social effectiveness—a sort of social "energy." But if the person lacks the social skills* to direct that energy, then the person will not be socially effective. Conversely, socially skilled intraverts should do well in social interaction, but in a more low-key manner.“ Im Umgang miteinander zählen letztlich die emotionalen und sozialen Kompetenzen und insbesondere gegenseitiges Verständnis und Authentizität. Bei diesen Eigenschaften glaube ich, doch mindestens im durchschnittlichen Bereich zu liegen und somit auch Führungsrollen angemessen wahrnehmen zu können.

Natürlich ist ganz allgemein weder Extraversion noch Introversion besser oder schlechter. Beide Eigenschaften sind mit je eigenen Stärken und Schwächen verbunden. In unserer lauten und schnellen Welt erlebe ich es aber schon so, dass Schlagfertigkeit eher belohnt wird, als Nachhaltigkeit, obwohl langsamere, stillere Zeitgenossen vielleicht reflektiertere und bessere Antworten geben könnten, wenn sie nur die nötige Zeit dazu bekämen. Vielleicht wird in Zukunft Innovationskraft weniger mit Aktionismus, Charisma weniger mit Showtalent oder Durchsetzungsvermögen weniger mit Dominanz gleichgesetzt und wir kommen einer „Gleichstellung“ zwischen Extravertierten und Introvertierten näher (so wie wir auch an einer Gleichstellung zwischen Frau und Mann arbeiten).

Zur Beantwortung der Frage im Titel: Auch wir Introvertierten können führen, wenn vielleicht auch etwas anders als Extrovertierte! Wichtig ist vor allem die notwendige Portion emotionaler Kompetenz.

Bis bald

Stephan Arnold

EQ-Blog@iek.ch


* „We break down social skills into two types of competencies: emotional competencies and social competencies.“

Können Introvertierte Führen? Teil I

Katja Riemann und das verunglückte Interview – was lief hier falsch?

Ich bin mir nicht sicher, was wirklich im Kopf der Schauspielerin Katja Riemann vorging, als sie auf dem roten Sofa des NDR für ein Interview Platz nahm. Der Moderator Hinnerk Baumgarten wollte vermutlich ein „ganz normales Interview“ mit ihr machen, so wie er dies wohl schon x mal gemacht hatte – doch das ging dann voll daneben! Es war derart peinlich, dass es schon fast wieder sehenswert ist. Doch was ist genau passiert? Hier eine kurze Analyse aus iek-Sicht:

Für mich ist dies zunächst einmal ein typisches Beispiel dafür wie es ist, wenn zwei Menschen völlig aneinander vorbei reden. Während der Moderator – wohl eher naiv als berechnend – seine grösstenteils ziemlich belanglosen Fragen routinemässig abspulen wollte, war Katja Riemann offensichtlich nicht dazu bereit, dieses Spiel mitzumachen. So reagierte sie zwar sehr authentisch auf seine Fragen, war jedoch nicht willens, auf der Ebene des belanglosen Interview-Smalltalks Zeit zu vertreiben, sondern amüsierte sich dabei, mit überraschenden Antworten den Gesprächsfluss immer wieder ins Stocken zu bringen. Ob sie sich dabei insgeheim etwas rächen wollte dafür, dass der Moderator mit seiner ersten Frage – wahrscheinlich ungewollt, aber doch auch ziemlich unbedacht – bei ihr eine grosse Betroffenheit ausgelöst hatte, oder ob sie sich einfach grundsätzlich über diese oberflächliche Art von Interviews lustig machen wollte, bleibe einmal dahingestellt. Jedenfalls ist sie ja eine derart gute Schauspielerin, dass sie es eigentlich nicht nötig hätte, sich auf diese Art eine noch grössere Publicity zu verschaffen. Vielleicht war es aber auch ganz anders. Vielleicht war das ganze Interview von der Fernsehanstalt von A bis Z inszeniert und es ging nur darum, mit einem derart missglückten TV-Beitrag den NDR wieder vermehrt ins Gespräch zu bringen über Youtube, Facebook usw.?

Und last but not least noch folgender Gedanke. Spätestens bei der zweiten Betrachtung des Interviews wird deutlich: So seltsam dieses Interview insgesamt auch erscheinen mag, so gibt es dennoch zumindest einige Dinge, die man dabei über Katja Riemann erfährt und die man in einem „ganz normal gelungenen Interview“ wohl nicht erfahren hätte. Doch schauen Sie selbst. Viel Spass!

Bob Schneider

Ein Land im Glück - oder dort, wo Glück als Staatsziel definiert ist

Kürzlich bin ich im Netz über einen Artikel gestolpert, der mich faszinierte und irgendwie auch nachdenklich stimmte:
Er handelte von Bhutan, einem Land in Südasien, das etwa so gross wie die Schweiz ist. Im Süden grenzt es an die indischen Bundesstaaten und im Norden an Tibet. Was das Land aber so anders macht, ist der ehemalige König Jigme Singye Wangchuk, der Erfinder vom „Bruttonationalglück“. Bereits vor mehr als 30 Jahren entschied er, das Bruttonationalglück über das Bruttonationaleinkommen zu stellen. Nicht Wirtschaftswachstum sollte das wichtigste Entwicklungsziel des Landes sein, sondern das „Bruttonationalglück“. Damit ist gemeint: Jeder Mensch in Bhutan soll so glücklich wie möglich leben können und die Regierung schafft entsprechende Rahmenbedingungen. Zur Information an dieser Stelle die Definition im Wikipedia von „Bruttonationalglück (BNG)“: Es ist der Versuch, den Lebensstandard in breit gestreuter, humanistischer und psychologischer Weise zu definieren und somit dem herkömmlichen Bruttonationaleinkommen, einem ausschließlich durch Geldflüsse bestimmten Maß, einen ganzheitlicheren Bezugsrahmen gegenüberzustellen.

Im 2006 übernahm der Sohn des früheren Königs die Macht und 2008 fanden in Bhutan die ersten Wahlen statt. Seitdem gibt es eine Verfassung, in der Bruttonationalglück als Staatsziel verankert ist. Der junge König hat die Prämissen seines Vaters, die zu mehr Glück der Untertanen führen sollen, weitestgehend übernommen. Dazu gehört neben einer „guten Regierungsführung“ ein nachhaltiges und gerechtes Wirtschaftswachstum, der Erhalt der bhutanischen Kultur und Umweltschutz. 60 Prozent des Landes stehen unter Naturschutz, insbesondere die einzigartigen Himalayawälder, die in Nepal oder Tibet rücksichtslos abgeholzt wurden. Wer in Bhutan einen Baum fällt, muss zwei dafür nachpflanzen. Allerdings gab und gibt es auch viele Vorschriften: Zu offiziellen Anlässen müssen die Menschen traditionelle Kleidung tragen. Häuser dürfen nur im bhutanischen Stil gebaut werden. Rauchen, Werbung und Plastiktüten sind untersagt.

Diese menschenfreundliche Politik liegt an der buddhistischen Tradition des Landes. Nächstenliebe und Toleranz stehen seit jeher im Zentrum der Religion. Die Überwindung von Gier und anderen Schwächen soll zu innerer Ausgeglichenheit und Glück führen. Nach buddhistischer Vorstellung ist ein Zustand des Glücks sogar der ursprüngliche Zustand, in dem sich jeder Mensch befindet, der nicht von bösen Gedanken beherrscht wird. Durch Meditation und andere religiöse Praktiken kann er diesen Zustand wieder erreichen – als dauerhaften Zustand. Damit ist Glück nicht nur ein Moment kurzer Euphorie, wie wir uns im Westen dies meistens vorstellen. Der Besitz materieller Güter macht nach buddhistischen Vorstellungen nicht glücklich, wird aber auch nicht kategorisch abgelehnt. Vielmehr geht es darum, materielle und spirituelle Bedürfnisse in Einklang zu bringen.

Bei dieser Gelegenheit habe ich mir die 94 Seiten der Bundesverfassung der Schweizerischen Eidgenossenschaft vom 18. April 1999 zu Gemüte geführt und festgestellt, dass bei uns dem Wort „Freiheit“ sehr viel mehr Platz eingeräumt wird. Aber tatsächlich, mit dem Suchbegriff „Glück“ landete ich einen Treffer und musste dann doch ein wenig schmunzeln: „Übergangsbestimmung zu Art. 106 (Glücksspiele)“.

Jetzt könnte hier eine Diskussion über die Definition von Glück und „glücklich sein“ folgen…

Weitere Infos finden Sie:
http://www.welt.de/debatte/die-welt-in-worten/article13604103/Glueck-statt-Wachstum-als-Regierungsziel.html
http://www.zeit.de/2011/49/Kapitalismuskritik-Bhutan
http://de.wikipedia.org/wiki/Bruttonationalgl%C3%BCck

Ich wünsche euch einen schönen Tag und dass das Glück euch findet.

Karin Grisenti Schneider

EQ-Blog@iek.ch