Die Kraft der Persönlichkeit

Mehr als 90% aller menschlichen Erfolge beruhen auf Kriterien wie Ausstrahlung, intuitivem Gefühl, Glaubwürdigkeit, sozialer Kompetenz und auch der Fähigkeit, für sich selber die Werbetrommel zu rühren. Die eigene Leistung überzeugend und wirkungsvoll ins rechte Licht zu rücken, ist aber gar nicht so einfach: Es geht nicht nur darum, sich besonders gut zu verkaufen. Übertriebene Selbstdarstellung, reiner Personenkult ist genauso kontraproduktiv wie falsche Bescheidenheit. Selbstvertrauen, das Herausfinden von Einzigartigkeiten und Stärken, eine klare Positionierung, die Pflege einer persönlichen Marke sind die richtigen Schritte auf dem Weg zum Erfolg.

Was macht Sie einzigartig?

Nur wer sich aus der Masse abhebt, kann sich Gehör verschaffen und wird gesehen und wahrgenommen. In der aktuellen angespannten wirtschaftlichen Lage ist es unerlässlich, seine Einzigartigkeiten und Stärken hervorzuheben, sei es für die eigene Karriereplanung in einem Unternehmen, sei es als Bewerberin oder Bewerber auf dem Arbeitsmarkt, ja sogar bei gesuchten Spezialisten in verschiedenen Branchen gilt das gleiche. Zu diesen Merkmalen gehören natürlich fachliche Qualifikationen, aber viel wichtiger noch sind qualitative Eigenschaften wie soziale und emotionale Kompetenz. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Person und den Stärken und Schwächen, den Zielen und Wünschen und der Bereitschaft, die Verantwortung für sich zu übernehmen stärkt das Selbstvertrauen – und dieses ist die Grundlage einer positiven Ausstrahlung.

Ausstrahlung und Charisma
Gegen Worte kann man sich wehren, gegen Ausstrahlung nicht.

Die ausgeklügeltsten rhetorischen Fähigkeiten nützen wenig, wenn keine Persönlichkeit hinter den Worten steht. Im Gegenteil: Persönlichkeit und Ausstrahlung sind zwei Begriffe, die untrennbar miteinander verbunden sind. Weder Position noch Kleidung oder andere äussere Attribute wirken so nachhaltig und so stark wie die Ausstrahlung. Das wirkt authentisch – und Authentizität ist wie eine gute Marke: echt, glaubwürdig, gleichbleibend und konsequent.

Bei einer Studie in Deutschland hat man bei verschiedenen bekannten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft, der Politik und der Unterhaltungsbranche die Kriterien hervorgehoben, die den Teilnehmenden bei einer charismatischen Persönlichkeit spontan in den Sinn gekommen sind. Die wichtigsten Merkmale: Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit, eine positive Lebenseinstellung, Lebensfreude, Zielklarheit, Wohlwollen, Engagement, Energie und Fachwissen. Das am häufigsten genannte Kriterium bei der oben erwähnten Studie war das „Selbstbewusstsein“. Die gleiche Studie ergab allerdings auch, dass jede dritte Person zwischen 20 und 45 Jahren unter mangelndem Selbstbewusstsein leidet.

Bei diesem Thema lohnt es sich sicher, etwas genauer hinzuschauen. Echtes Selbstbewusstsein ist weder aggressiv noch arrogant, weder Grössenwahn noch lautstarke Selbstbeweihräucherung. Es bedeutet nicht, dass man seine Mitmenschen weniger achtet als sich selbst. Im Gegenteil: Es ist leichter, andere zu schätzen, wenn man sich selbst schätzt. Man ist grosszügiger und lockerer und kann sich auch am Erfolg anderer ehrlich freuen.

Bis zum nächsten Mal,

Barbara Moser

 

(Teil 2 mit praktischen Tipps folgt im nächsten Blog)

                                                   

Wie Sie Ihre Kinder und/oder Mitarbeitenden richtig loben - Teil II

Nun mussten Sie etwas lange auf die Fortsetzung warten - und hatten in der Zwischenzeit genug Zeit Ihre Kinder, Ihren Hund oder Ihre Grosseltern auf die Art zu loben, wie ich es im ersten Blog zum Thema Loben beschrieben habe. Und ich hoffe, mit entsprechendem Erfolg :-)

Nun zum Thema Lob von Mitarbeitenden: Wie lobe ich Mitarbeitende richtig?

Grundsätzlich gilt: Wer von seinen Mitarbeitenden Höchstleistung wünscht, muss die Mitarbeitenden auch loben können. Denn jeder Mensch wünscht sich, dass seine Leistung anerkannt und wertgeschätzt wird, insbesondere wenn er sie für einen anderen erbringt. Menschen verstärken grundsätzlich Verhalten, für das sie belohnt werden. Das Lob ist also auch ein Steuerungsinstrument. Aber Achtung: Achten Sie darauf, wen Sie loben, wofür Sie loben und wie Sie Ihr Lob dosieren.

Ebenso wie beim Kritikgespräch kann man auch beim Loben vieles richtig und manches falsch machen

Grundsätzlich gelten folgende «Lobesregeln»:

1. Die Ankündigungsfanfare

Lassen Sie ein Lob nie durch Dritte übermitteln («Sagen Sie Herrn Maier, …»), sondern sprechen Sie dieses gegenüber der Person, die es betrifft, immer persönlich aus. Wenn Sie mit einem Ihrer Mitarbeiter einen Gesprächstermin für ein Anerkennungsgespräch vereinbaren wollen, dann kündigen Sie im Vorfeld an, dass es um etwas Positives geht. Das ist wie Blinker setzen, um die Fahrtrichtung anzuzeigen. Unser Hirn ist nämlich ganz groß darin, sich das Furchtbarste auszumalen - und so gibt es viele Menschen, welche immer gleich an das Schlimmste denken, wenn der Chef zum Gespräch bittet. Ist man sich hingegen eines positiven Ausgangs sicher, kommt zur Freude über das Lob zusätzlich die Vorfreude.

2. Immer unter vier Augen

Ein Lob an eine einzelne Person wird immer unter vier Augen ausgesprochen - es sei denn, es handelt sich um eine offizielle Ehrung. Sie kennen das anders? Es haben sich schon ganze Teams gegen eine gelobte Kollegin gerichtet, weil nur sie vom Chef wegen besonderer Leistungen herausgestellt wurde. Die meisten Erfolge sind ja heutzutage Teamwork, wobei jeder im Team mittelbar oder unmittelbar zum Erfolg beigetragen hat. So geht das öffentliche Teamlob an alle und gegebenenfalls ein separates Sonderlob unter vier Augen an den einzelnen Mitarbeiter.

3. Zeitnah loben

Ganz wichtig ist das spontane, zeitnahe Loben. Manche Chefs sammeln fälschlicherweise Lob wie Rabattmarken, um dann im Jahresgespräch oder bei einem größeren Anlass mit einem Paukenschlag das ganze Heft zu überreichen. Wer seinen Mitarbeitenden keine unmittelbare Rückmeldung über die Qualität ihrer Arbeit gibt, lässt sie im Ungewissen über die Güte ihrer Leistung. Diese verlieren die Orientierung und irren wie mit dem Blindenstock weiter. Oder sie werden lethargisch. Oder sie glauben, dass ihr Verhalten nicht richtig sei, und ändern etwas – nur dies nicht immer im positiven Sinne.

4. Seien Sie aufrichtig

Ein Lob zeigt nur dann seine volle Wirkung, wenn es aufrichtig und authentisch gemeint ist. Es darf nie als bedingtes Lob daherkommen, etwa nach dem Motto: Erst loben und dann einen Berg von Arbeit verteilen. Mitarbeiter lernen schnell, die Absicht dahinter zu deuten («Das sagt er nur, weil er was von mir will.»). Drücken Sie sich beim Loben immer positiv aus («Ihr Vorschlag klingt vielversprechend», anstatt: «Das klingt nicht uninteressant.») Vermeiden Sie unbedingt auch das überdosierte, unehrliche, platte oder manipulierende Lob, all dies wird meistens durchschaut und als unaufrichtig entlarvt. Um einen solchermaßen entstandenen Vertrauensschwund wieder auszugleichen, müssen Sie lange rudern!

5. Loben Sie «typgerecht»

Die Menschen sind alle verschieden und sprechen von daher auch unterschiedlich auf das Loben an. Die eher ruhigen, beharrlichen, zuverlässigen Typen brauchen regelmäßiges Lob, denn das gibt ihnen die Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein – und gemocht zu werden, was ihnen ebenfalls sehr wichtig ist. Die ehrgeizigen, zielstrebigen, dominanten Typen finden in sichtbarem Lob und vielfältiger Anerkennung den Ansporn, immer noch ein wenig besser zu werden - um schließlich Höchstleistungen zu vollbringen. Die quirligen, kreativen, Gute-Laune-Typen schöpfen viel Motivation aus sich selbst heraus und brauchen höchstens begleitend-anfeuerndes Lob – oder aber dosiert-steuerndes Lob, um nicht zu überdrehen.

Soweit erst mal gut. Die restlichen 5 Regeln folgen nach den Herbstferien. Genannte Anregungen können Sie zwischenzeitlich gerne versuchen umzusetzen. Berichten Sie mir doch von Ihren Erfahrungen, ich würde mich freuen (ursula.stalder@iek.ch ).

Ich wünsche Ihnen einfache, entschleunigende Herbstferien mit viel Sonne und Genuss :-)

Ursula Stalder

Machen Social Media den Rekrutierungsprozess einfacher?

Soziale Netzwerke wie LinkedIn, Xing und Co. sind zu einer bedeutenden Quelle der Mitarbeiterrekrutierung geworden. Wird die Suche und Einstellung von geeignetem Personal somit auch effizienter und effektiver? Nicht unbedingt: Es vergrössert zwar den Suchraum und hilft der Entdeckung potenzieller Talente, daneben ist und bleibt ein strukturierter Einstellungsprozess die Basis einer nachhaltig erfolgreichen Personalgewinnung. Die Passung zwischen Kandidaten und Stelle kann nur bedingt „online“ festgestellt werden.


Der Pool an Kandidatinnen/Kandidaten wird grösser – nicht einfacher wird es, die oder den Passenden zu finden.

Bild: berlinbuzz.org

Mit dem Web 2.0 und den verschiedenen darauf basierenden sozialen Netzwerken besteht für Unternehmen ein leichterer Zugang zu potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten. Dabei erhöht sich aber die Anzahl sowohl geeigneter als auch weniger geeigneter Personen.

Die Achillesferse einer guten Einstellungspolitik ist und bleibt, die passenden Mitarbeitenden ausfindig zu machen. Passend heisst, dass eine Person einerseits die entsprechenden fachlichen Qualifikationen aufweist und auch in den sogenannten „Soft-Skills“ die der Stelle entsprechenden Kompetenzen mitbringt. Zusätzlich sollte sie oder er auch mit ihrer/seiner Persönlichkeit ins zukünftige Team und zum Umfeld passen und last but not least ist es erwiesenermassen von Vorteil, wenn die persönlichen Werte und Überzeugungen einigermassen mit der gelebten Firmenkultur übereinstimmen.

Auf „digitalem“ Weg – über die Präsentation und Angaben im Netz – lassen sich bezüglich „Hard-Skills“ bzw. den fachlichen Qualifikationen sicher gute Informationen gewinnen. Alle weiteren Punkte können gleichwohl erst in einem persönlichen Kontakt und anhand einer strukturierten und professionellen Auseinandersetzung mit dem Kandidaten vertiefter ergründet werden.


Es schwimmen auch viele Selbstdarsteller im Pool.

Es gibt auch im Internet diverse Kompetenz- und Persönlichkeitstests für ein Self-Assessment. XING beispielsweise bietet eine Kompetenzanalyse an, mit der man seine Stärken „herausfinden“ und auch freischalten kann. Man kann davon ausgehen, dass ich mich als potenzieller Bewerber in einem möglichst positiven Licht darstellen möchte, allfällige Schwächen eher aussen vor lasse und Stärken pointiert herausstreiche. Es liegt in der Natur der Sache, dass Impressionmanagement betrieben wird und ausgeprägte Selbstdarsteller gerne etwas dazu erfinden zum eigenen beruflichen Werdegang, ihren Kompetenzen und Kenntnissen.

Gerade im Bereich der Softskills wird es schwierig, aufgrund von Selbstbeurteilungen den Gehalt zu fassen und Prognosen für das konkrete Verhalten im Job abzuleiten. Wer sagt beispielsweise von sich, nicht teamfähig zu sein? Je nachdem, was man darunter versteht und welche Aspekte in den Vordergrund gerückt werden, ist man immer irgendwie teamfähig. Deshalb führt kein Weg daran vorbei, solche Kompetenzen entsprechend den konkreten Anforderungen der Stelle vertieft zu überprüfen.

Selbsteinschätzungen sollten mittels geeigneter Interviewfragen validiert werden, noch besser sind Übungen oder konkrete Arbeitsproben, wo das Verhalten und insbesondere die Umsetzung emotionaler und sozialer Kompetenzen in einer konkreten Situation beobachtbar sind.


Will man Top-Mitarbeitende, funktioniert die Personalauswahl nicht „by the way“.

Es ist nicht damit getan, einen möglichst umfassenden Kompetenzenkatalog zu definieren und anhand einer quasi automatischen – „digitalen“ – Filterung anhand der Bewerbungsdossiers oder im Extremfall von Profilen auf Internetplattformen die Personen herauszufinden, welche sich bezüglich der Suchkriterien am besten vermarktet haben. Eine erste Eingrenzung ist damit sicher möglich. Es ist aber erst der Anfang eines Prozesses, bei dem die Passung stufenweise, vertieft und professionell beurteilt werden sollte.


Bis bald
Stephan Arnold

EQ-Blog@iek.ch

Aggressivität als Führungskompetenz (Teil 2)

Eine erste, eher verhaltensorientierte, Betrachtungsweise sieht Aggressivität im Zusammenhang mit aggressionsauslösenden Reizen. Aggression ist hier reaktiv und defensiv. Ihr Hauptziel liegt darin, die Ursache einer Bedrohung zu beseitigen. Der aggressive Mensch kämpft oder flieht, wobei das eigentliche Ziel der Aggression nicht in der Zerstörung liegt, sondern vielmehr im Erhalt des (eigenen) Lebens. Sobald das Ziel erreicht ist, verschwindet die Aggression wieder.
In einer zweiten, eher tiefenpsychologischen, Perspektive können wir uns Aggressivität schliesslich als eine Art inneres Programm vorstellen. Aggression bedeutet hier Antriebsenergie und ihr Gegensatz besteht in psychologischer Hinsicht nicht etwa in der Friedfertigkeit, sondern vielmehr in der Ruhe und Entspannung. Das bedeutet: Ohne Aggression wären wir passiv und täten gar nichts. Aber wer rastet der rostet! Erst durch die Aggressivität überschreiten wir die Grenze vom „Ich“ zum „Tun“. Sie bildet die Grundlage jeglicher Initiative und Veränderung.
In diesem Zusammenhang erhält der Begriff der Motivation einen neuen und wichtigen Aspekt. Wir können nämlich nur motiviert sein, wenn wir innerlich wissen, was wir wollen. Dieses Wissen ist allerdings nur auf der emotionalen Ebene erfahrbar. Das heisst, wir können nur spüren was wir wollen. Und dieses Gefühl gibt uns schliesslich die Kraft, uns dafür auch entsprechend einzusetzen. Ein Ziel, das uns kalt lässt, werden wir nicht mit der gleichen Leidenschaft und mit dem gleichen Engagement verfolgen wie ein Ziel, das uns wirklich wichtig ist und uns innerlich berührt. Genau hier kommt die Aggressivität wieder ins Spiel. Wenn uns etwas kalt lässt, dann haben wir mit Menschen anderer Auffassung höchstens eine Meinungsverschiedenheit.  Wir können die Argumente austauschen, wobei uns die Gegenmeinung nicht wirklich unter die Haut geht. Wenn uns ein Ziel jedoch etwas bedeutet, dann wird die Meinungsverschiedenheit schnell einmal zu einem Konflikt. Sie lädt sich emotional auf, und je grösser diese emotionale Aufladung, desto grösser das Konfliktpotenzial. Wir verteidigen unser Ziel – wir verteidigen, wofür wir einstehen.

In diesem Sinne liegt ein fester Bestandteil unseres Lebens auch darin, immer wieder eine Art Verwirklichungskampf für unsere Ziele zu führen. Wenn sich die Menschen nie in diesen Kampf begeben würden, wäre auf dieser Welt wohl noch nie etwas Bedeutendes geschaffen worden. Dies gilt in besonderem Mass auch für Führungskräfte. Sie befinden sich in einem ständigen Verwirklichungskampf für ihre Ziele. Wenn die Ziele eines Managers nicht intrinsisch motiviert und echt sind, wenn ihn seine Ziele also nicht innerlich berühren, wird sein Kampf vermutlich nicht kraftvoll genug und nicht nachhaltig sein. Sind seine Ziele jedoch ausreichend emotional aufgeladen, dann werden Initiative, Durchsetzungskraft, Aktivität und innere Spannung gross genug sein, um auch grosse Schwierigkeiten überwinden zu können – unter Umständen auch mit einiger Aggression. Dies hat in den meisten Fällen jedoch nicht direkt mit Feindseligkeit zu tun, sondern vielmehr mit dem Willen, seine Ziele, seine Selbstachtung und seine Motivation zu verteidigen. Erfolgreiche Manager sind dazu in der Lage, ihre emotionale Energie gezielt und strukturiert einzusetzen. Wenn sie darüber hinaus auch noch mit der nötigen Fairness und Empathie vorgehen, dann handeln sie aus meiner Sicht emotional intelligent. Empathie allein bringt Führungskräfte jedoch nicht voran. Es braucht auch eine gesunde Portion an Aggressivität.

Nun wünsche ich Ihnen noch einen wunderschönen – und hoffentlich nicht allzu aggressiven – Spätsommer!
 

Bob Schneider

Aggressivität als Führungskompetenz (Teil 1)

Während früher das allgemeine Führungsverständnis auf dem alleinigen Glauben an die reine Rationalität basierte, beschäftigt man sich seit einigen Jahren vermehrt auch mit emotionalem Management. Doch meist geht es dabei um schöne und positive Begriffe wie Empathie, Teamorientierung und soziale Rücksichtnahme. Über „negative Emotionen“ spricht man lieber nicht. Doch genau dies könnte sich als grosser Fehler erweisen.

Betrachtet man Diskussionen auf Managementkongressen, Fachvorträge auf HR-Messen oder Posts auf Businessplattformen, so entsteht zuweilen der Eindruck, als ginge es bei der Führungskräfteentwicklung in erster Linie darum, eine Schar von sanften Lämmern heranzuzüchten, die sich vor allem um das körperliche und psychische Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden sorgen. Harmonie, Gemeinschaft und Selbstverwirklichung sind stets gern gehörte Begriffe, die nicht mehr hinterfragt werden und überall hoch im Kurs sind. Man arbeitet daran, dass Motivation, Spass und Konsens durch Win-win-Lösungen in Einklang gebracht werden und übersieht dabei leicht, dass die Welt leider nur sehr selten genau so ist, wie wir sie uns vielleicht wünschen.

 

All unseren Bemühungen zum Trotz finden wir in Unternehmen nämlich nicht ausschliesslich nur „gute Gefühle“ vor. Organisationen sind immer auch Orte, in denen „schlechte Gefühle“ wie Neid, Konkurrenz, Unmut und Wut auftauchen. Solche „emotionalen Gewitter“ können schon mal für etwas Schrecken sorgen und uns in unserer friedvollen Harmonie stören. Doch ist dies wirklich so schlimm? Wenn wir dies als Mangel und Defizit erleben, dann vielleicht deshalb, weil wir das Vorhandensein von negativen Emotionen als Misserfolg werten – als Misserfolg beim Versuch, unser Selbstverwirklichungsprojekt mit den richtigen Methoden umzusetzen. Dabei verkennen wir jedoch, dass auch Aggressivität seinen festen Platz im Management haben sollte. Sie ist nicht wegzudenken und auch nicht wegzuwünschen. Denn sie muss sich nicht zwangsläufig als negative und zerstörerische Kraft zeigen, sondern kann sich auch als aufbauende und vorantreibende Energie erweisen. Dann ist Aggressivität sogar unbedingte Voraussetzung für Leistung und Erfolg. Dieser Gedankengang wird noch deutlicher, wenn wir uns der Frage zuwenden, was Aggressivität eigentlich genau ist und wie sie wirkt. Zunächst ist Aggressivität einmal die Bereitschaft zu angriffslustigem Verhalten – erlebbar auf gedanklicher und sprachlicher Ebene sowie auch im Verhalten. Die Aggressionsforschung hat Aggressivität darüber hinaus aus zwei Perspektiven untersucht. Mehr dazu im nächsten Blog.

Bob Schneider

Können Introvertierte Führen? Teil II

Als Person mit einem vergleichsweise hohen Anteil Introversion muss ich mich auch einmal anstrengen, um gehört zu werden. Beim Selbstmarketing und „Socialising“ werde ich auf den ersten Blick vielleicht als eher zögerlich und zurückhaltend eingeschätzt. Ich habe aber auch die Erfahrung gemacht, dass man sich mit Stetigkeit und auf ruhigere Art und Weise ebenfalls Vertrauen und nachhaltige Beziehungen aufbauen und sich Gehör verschaffen kann. Lange habe ich gezweifelt, ob ich als eher introvertierte Person überhaupt das Potenzial zur Führungskraft mitbringe. Inzwischen bin ich überzeugt, dass mittel- und längerfristig die Qualität zählt und es dabei nicht primär auf die „Lautstärke“ und auf andere, mit Extroversion einhergehende Eigenschaften, ankommt.

Die „Qualität“ bzw. die erfolgsrelevanten Faktoren von Führungskräften liegen nicht in den Dimensionen Extraversion vs. Introversion begründet. Ronald E. Riggio beispielsweise legt in einem Artikel aufgrund empirischer Studien dar, dass Extraversion keine zwingende Eigenschaft von Führungskräften ist und es hauptsächlich auf die sogenannten social and emotional skills ankommt. „Recent research evidence suggests that while extraversion is predictive of many positive social outcomes, it may not be extraversion itself that matters. Instead, it may be possession of social skills or competencies that are better predictors of social outcomes than personality constructs such as extraversion.“ Einmal mehr wird hier auf die besondere Rolle von Empathie und emotionaler Intelligenz aufmerksam gemacht, wenn es um die Bestimmung der relevanten Erfolgsfaktoren von Führungskräften geht. „If extraverts make better leaders, why isn't Robin Williams president?“ lautet der Untertitel des Artikels von Riggio. Extravertierte Manager ohne EQ mögen es mit ihrer guten Show oftmals weit bringen, was aber nicht heisst, dass sie per se gute Führungskräfte sind. Mit gut ausgeprägten emotionalen und sozialen Kompetenzen hingegen kann eine introvertierte Person eine exzellente Führungskraft sein bzw. werden.

In Bezug auf die Führungskompetenz sind es Sozialkompetenzen und emotionale Kompetenzen, welche die mit Extraversion oder Introversion verbundene Eigenschaften zum grössten Teil überstrahlen. „Think of extraversion as a potential for social effectiveness—a sort of social "energy." But if the person lacks the social skills* to direct that energy, then the person will not be socially effective. Conversely, socially skilled intraverts should do well in social interaction, but in a more low-key manner.“ Im Umgang miteinander zählen letztlich die emotionalen und sozialen Kompetenzen und insbesondere gegenseitiges Verständnis und Authentizität. Bei diesen Eigenschaften glaube ich, doch mindestens im durchschnittlichen Bereich zu liegen und somit auch Führungsrollen angemessen wahrnehmen zu können.

Natürlich ist ganz allgemein weder Extraversion noch Introversion besser oder schlechter. Beide Eigenschaften sind mit je eigenen Stärken und Schwächen verbunden. In unserer lauten und schnellen Welt erlebe ich es aber schon so, dass Schlagfertigkeit eher belohnt wird, als Nachhaltigkeit, obwohl langsamere, stillere Zeitgenossen vielleicht reflektiertere und bessere Antworten geben könnten, wenn sie nur die nötige Zeit dazu bekämen. Vielleicht wird in Zukunft Innovationskraft weniger mit Aktionismus, Charisma weniger mit Showtalent oder Durchsetzungsvermögen weniger mit Dominanz gleichgesetzt und wir kommen einer „Gleichstellung“ zwischen Extravertierten und Introvertierten näher (so wie wir auch an einer Gleichstellung zwischen Frau und Mann arbeiten).

Zur Beantwortung der Frage im Titel: Auch wir Introvertierten können führen, wenn vielleicht auch etwas anders als Extrovertierte! Wichtig ist vor allem die notwendige Portion emotionaler Kompetenz.

Bis bald

Stephan Arnold

EQ-Blog@iek.ch


* „We break down social skills into two types of competencies: emotional competencies and social competencies.“

Können Introvertierte Führen? Teil I

Wie mach ich mein Kind sozial kompetent?

"Ruben, lass die Lokomotive los, Jann hat sie zuerst gehabt! Du hast doch jetzt das Flugzeug, nachher könnt ihr tauschen." Ruben: "Nein, die Loki gehört mir!" "Jann, dann nimm du den Kipplaster, mit dem kannst du den Waggon beladen …" Jann (tobend): "Neeiiiin, ich habe die Loki gehabt!" "Guck mal, Ruben, jetzt weint Jann. Jetzt gib sie ihm doch zurück. Er will sie sich nur anschauen, du hast sie ja immer … Ruben, nein!!! Hör auf, Jann zu hauen, hauen ist nicht gut! Jetzt reicht es, jetzt nehme ich das blöde Ding weg …" Ruben (wild um sich schlagend, brüllend): "DU bist blöd!!"
Kennen Sie diese ärgerlichen Momente, in denen alle Versuche, Kindern ein ­Minimum an Kooperationsbereitschaft abzuringen, genau das Gegenteil bewirken? Befragt man eine repräsentative Auswahl von Müttern, so klagt immerhin gut die Hälfte über das Sozialverhalten ihrer Sprösslinge. Der Nachwuchs will nichts abgeben, gebärdet sich rabiat, aggressiv oder aber ängstlich, eigenbrötlerisch und schüchtern.

Mag sein, dass Erwachsene manchmal zu früh zu viel erwarten. Phasen von Besitzgier, von Fremden- und Trennungsangst, Trotz- und Wutanfällen inklusive körperlicher Aggressivität gehören zur normalen kindlichen Entwicklung. Von sozial auffälligem Verhalten kann also in obigem Fall nicht die Rede sein – sofern dieses nicht die Regel ist. Aber wie werden Kinder sozial kompetent? Die Grundlage für den Erwerb sozialer Kompetenzen wird – so meinen die ExpertInnen - bereits in frühester Kindheit gelegt, nämlich, wenn sich Mutter oder Vater (oder nahe Bezugspersonen) tagtäglich liebevoll mit dem Baby befassen. Damit Sie aber als Eltern nicht gleich wieder ein schlechtes Gewissen kriegen: Die ExpertInnen sagen auch, dass nicht automatisch die Eltern "schuld" sind, wenn ein Kind soziale Regeln ignoriert. Mitunter können genetisch bedingte Störungen sowie eine lange Reihe von Risikofaktoren dafür verantwortlich sein, dass Kinder die Gefühle anderer schlecht deuten können.

Grundsätzlich lernen Kinder aber durch Kennenlernen der eigenen emotionalen Welt, d.h. durch erkennen und ‚zuordnen lernen‘ von eigenen Emotionen. Weiter durch sich-in-den-anderen-reinversetzen (Perspektivenwechsel) und durch erlernen von Lösungsstrategien in sozial schwierigen Situationen (wie bspw. Konflikten). Die Eltern (bzw. nahe Bezugspersonen) des Kindes dienen im Laufe der Entwicklung sowohl als Modell als auch als "Spiegel des Selbst des Kindes". Sie lehren das Kind mit schwierigen Verhaltensweisen umzugehen und welche Regeln im sozialen Kontext gelten; sie spiegeln dem Kind, wie es ist und wie sein Verhalten auf andere wirkt. Dass man sich dabei als Eltern x-fach wiederholen muss, scheint mühsam aber unabdingbar zu sein: "Es ist wichtig, dass Erwachsene den Kindern immer wieder Feedback und Anleitung beim Umgang miteinander geben, auch wenn man das Gefühl hat, sich zum hundertsten Mal zu wiederholen", meint der Psychologe Franz Petermann*.

Nochmals zurück zu der weiter oben geschilderten Situation: Viele Eltern sind der Meinung, dass sie bspw. bei Konflikten nicht eingreifen dürfen, nach dem Motto: Die Kids müssen das unter sich regeln. "Das funktioniert nicht", widerspricht der Psychologe. Gerade die Kleineren seien damit emotional überfordert. Je jünger das Kind, desto unmittelbarer müssen Erwachsene vielmehr beim Verstoß gegen soziale Regeln reagieren. "Kinder brauchen die Orientierung – sie wollen immer wieder wissen: Ist das jetzt gut oder schlecht? ". Die Eltern nehmen in diesem Sinn eine wichtige Rolle bei der Herausbildung des Selbstverständnisses und des Selbstwertes des Kindes ein. Qualitäten, die eine zentrale Rolle spielen in Bezug auf die Kompetenz, sich in sozialen Kontexten bewegen zu können.

Wer ein paar weitere Tipps möchte, um seinem Nachwuchs soziale Fertigkeiten zu vermitteln, hier eine kleine Auswahl nach Empfehlungen von PsychologInnen der Universität Bremen:

Tipps für Eltern zur Förderung der sozialen Kompetenz bei Kindern

Ab dem Kindergartenalter:

• Erzählen Sie Ihrem Kind, wann Sie selbst froh, wütend oder traurig waren, und zeigen Sie ihm, wie Gefühle bei Ihnen aussehen und sich anhören.
• Fragen Sie Ihr Kind, wann es froh, wütend oder ängstlich war.
• Fragen Sie es, welche Möglichkeiten es gibt, ein Problem zu lösen.
• Lassen Sie Ihr Kind begründen, warum eine Lösung gut oder weniger gut ist.
• Spielen Sie gemeinsam gute Lösungsmöglichkeiten im Rollenspiel nach.
• Seien Sie ein Vorbild im Umgang mit anderen Menschen.

Ab dem Grundschulalter:

• Ermutigen Sie Ihr Kind, Konflikte in drei Stufen zu überdenken: Was ist eigentlich passiert?
• Was kann man dagegen tun (Ideen sammeln)? Welche Lösung ist am besten für alle Beteiligten?
• Fairness: Suchen Sie zusammen mit Ihrem Kind praktische Beispiele für die Regel: "Ich behandle dich so, wie ich selbst behandelt werden möchte."
• Regen Sie an, Verantwortung für eigenes Fehlverhalten zu übernehmen. Führen Sie für alle Familienmitglieder die 4-E-Methode ein: Eingestehen, Erklären (warum man sich so verhalten hat), Entschuldigen, Entschädigen ("Was kann ich tun, um das wieder gutzumachen? ").

Bis bald

Ursula Stalder

EQ-Blog@iek.ch

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*FRANZ PETERMANN leitet das Zentrum für Klinische Psychologie und Rehabilitation an der Universität Bremen

Emotionale und soziale Kompetenz: Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Dass diese beiden Kompetenzen Gemeinsamkeiten aufweisen, erscheint klar: Intuitiv weiss man, dass jemand ohne diese Kompetenzen bei der Realisierung von beruflichen und privaten Lebenszielen erhebliche Schwierigkeiten hat. Beide Kompetenzen sind nicht unbedingt genetisch determiniert, sondern werden im Laufe des Lebens erworben, modifiziert und ausgebaut. Die Grundlage für diese Kompetenzen wird, wie für vieles andere, in jungen Jahren gelegt. Man weiss heute, dass die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung – ein zentrales Element für das Wohlbefinden in unseren Leben - beeinträchtigt wird, wenn diese Grundlage fehlt. Glücklicherweise ist unser Gehirn wandelbar und wir lebenslang lernfähig. So können Defizite durch Selbstreflektion, Feedback und anhand konkreter Erfahrungen ausgeglichen werden.

Andere bemerkenswerte Ähnlichkeiten werden ersichtlich, wenn man die wissenschaftlichen Definitionen von Thorndike (1920) zu sozialer Intelligenz (wird häufig als Synonym verwendet für soziale Kompetenz) und die Definition emotionaler Intelligenz (wird häufig als Synonym verwendet für emotionale Kompetenz) von Mayer et al. (2000) betrachtet: Während soziale Intelligenz hier beschrieben wird als die Fähigkeit, andere zu verstehen und in interpersonalen Beziehungen klug zu handeln, bezieht sich emotionale Intelligenz auf die Wahrnehmung und den Ausdruck von Emotion, auf das Verstehen sowie auf die Regulation von Emotionen bei sich selbst und bei andern.

Beide Definitionen beinhalten sowohl kognitive als auch verhaltensbezogene Kompetenzen, wobei sich einige Prozesse auch überlappen. Zum Beispiel bedeutet die Fähigkeit, Emotionen anderer beeinflussen zu können auch die Kompetenz, seine eigenen zu regulieren, indem man eine Strategie auswählt und sich entsprechend darauf einstellt.

Ich möchte hier keine wissenschaftlichen Definitionsfragen erörtern, trotzdem aber aus Sicht des iek Stellung beziehen:

Unserer Auffassung nach bildet die emotionale Kompetenz die Grundlage der sozialen Kompetenz. Folgende Überlegungen stehen dahinter: Solange man sich seiner eigenen Gefühle nicht gewahr ist, keinen Zugang dazu hat und sie nicht in einer angemessenen Form regulieren kann, ist man auch nicht wirklich dazu in der Lage, in einem sozialem Kontext die Gefühle anderer zu erkennen und zu regulieren. Das heisst: ohne emotionale Kompetenz gibt es keine soziale Kompetenz.

In unserem Kompetenzmodell sind wir sogar noch einen Schritt weitergegangen und haben die soziale Kompetenz als einen Teilaspekt emotionaler Kompetenz beschrieben. Mehr dazu erfahren Sie unter → www.iek.ch/about/pdf/kompetenzmodell.pdf .

Bis bald

Ursula Stalder

EQ-Blog@iek.ch